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Authored by Paulo Meireles
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[oss2018] re-organizing

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icse2018/content/00-abstract.tex
  Diff comments   View file @aa69061
... ... @@ -2,6 +2,15 @@
2 2  
3 3 TO-DO
4 4  
  5 +...
  6 +
  7 +...
  8 +
  9 +...
  10 +
  11 +...
  12 +
  13 +
5 14 \end{abstract}
6 15  
7 16 %
... ...
icse2018/content/06-discussion.tex
  Diff comments   View file @aa69061
... ... @@ -14,6 +14,63 @@ platform itself. The results revealed nine practices were developed from three
14 14 main decisions taken and 11 benefits were obtained with the adoption of these
15 15 practices.
16 16  
  17 +\begin{table}[hbt]
  18 +\resizebox{\textwidth}{!}{
  19 +\begin{tabular}{cc}
  20 +\hline
  21 +\textbf{Decision} & \textbf{Practice Explanation} & \textbf{Benefits} \\ \hline
  22 +\textbf{Project management and communication on the developing platform itself}
  23 +&
  24 +\begin{itemize}
  25 +\item Migration of project management and communication into
  26 +the platform under development using its integrated software components Gitlab
  27 +and Mailman
  28 +\end{itemize} &
  29 +\begin{itemize}
  30 +\item Trusting developed code;
  31 +\item Communicating with transparency and efficiency;
  32 +\item Easier monitoring and increasing interactions between development team and public servants;
  33 +\item Producting organically documentation and records;
  34 +\end{itemize} \\ \hline
  35 +
  36 +\textbf{Bring together government staff and development team} &
  37 +\begin{itemize}
  38 +\item Biweekly gov staff, senior developers and coaches met to planning and
  39 +review sprint at the UnB headquarters. \item Most of features under development
  40 +were discussed on Gitlab Issue Tracker. \item Only strategic decisions or
  41 +bureaucratic issues involve board directors. \item Continuous Delivery
  42 +\end{itemize} &
  43 +\begin{itemize}
  44 +\item Reducing communication misunderstood and better meeting expectations of both sides;
  45 +\item Overcoming the government bias regarding low productivity of collaboration with academia;
  46 +\item Aligning both activities execution pace;
  47 +\item Improving the translation of the process from one side to the other;
  48 +\end{itemize} \\ \hline
  49 +
  50 +\textbf{Split development team into priority work fronts with IT market specialists} &
  51 +\begin{itemize}
  52 +\item The development was divided into four fronts (DevOps / UX / Noosfero / Colab) with a certain self-organization of tasks.
  53 +\item IT market professionals with recognized experience on each front were hired to work in person or remotely.
  54 +\item For each front, there was at least one senior developer and the role of coach.
  55 +\item The meta-coach role was also defined to coordinate tasks between teams.
  56 +\end{itemize} &
  57 +\begin{itemize}
  58 +\item Helping to reconciliate development processes and decision-making;
  59 +\item Creating support-points for students, senior developers, and gov staff;
  60 +\item Transfering of knowledge from industry and FLOSS community to both academia and government;
  61 +\end{itemize}\\ \hline
  62 +\end{tabularx}
  63 +\caption{Empirical SPB management method and its benefits}
  64 +\label{practices-table}
  65 +\end{tabular}
  66 +\end{table}
  67 +
  68 +
  69 +...summarized in the Table \ref{practices-table} ...
  70 +
  71 +\todo{Responder questões de pesquisa}
  72 +
  73 +
17 74 In our previous work \cite {meirelles2017spb}, we presented the unprecedent
18 75 platform developed in the case study project and seven lessons learned taking into account only the
19 76 academia-side view. The new results acquired in the current work corroborate
... ... @@ -22,6 +79,14 @@ in diverse performed levels. In addition, these results suggest that many free
22 79 software development practices can be replicated in other contexts in which the
23 80 diversity and plurality of its stakeholders need to be leveled and reconciled.
24 81  
  82 +% How to involve students real-world projects, interacting with real customers
  83 +%The participation of experienced professionals is crucial to succcess of the project}
  84 +%A balanced relationship between academia and industry}
  85 +%Managing different organizational cultures}
  86 +%Manage higher-level and lower-level goals separately}
  87 +%Living will ill-advised political decisions}
  88 +%Consider sustainability from the beginning}
  89 +
25 90 The results obtained also showed questions that were not overcome during the
26 91 project and which we believe need to be evaluated for future collaborations
27 92 between government and academia for software development:
... ... @@ -52,62 +117,6 @@ qualitative and quantitative research throughout its execution. We also intend t
52 117 analyze the effectiveness in adopting free software development practices to
53 118 align the demands and expectations of a G-A collaboration.
54 119  
55   -\begin{comment}
56   -
57   -\begin{itemize}
58   -\setlength\itemsep{1em}
59   -\item \textit{How to involve students real-world projects, interacting with real customers}
60   -Em uma das perguntas abertas na pesquisa direcionada aos alunos, os respondentes abordaram a importância que o projeto teve na sua vida profissional: "O projeto me permitiu compreender um pouco sobre a dinâmica do mercado de software em Brasília e, em especial, dentro do serviço público.", "Ótima experiência. Agregou muito valor à minha formação acadêmica e profissional. Replico e repasso os conhecimentos adquiridos ainda hoje, mesmo com mais de um ano do término do projeto.", "Uma das características mais interessantes do projeto foi proporcionar aos alunos uma experiência de desenvolvimento de software muito similar ao que eles escontram em empresas. Isso inclui ter contato com clientes reais, planejar o ciclo de desenvolvimento e participação em times."; "Apesar dos cursos de graduação abordar teorias sobre desenvolvimento de software, a aplicação em um projeto real teve muito impacto positivo no meu desenvolvimento como profissional e me forneceu uma visão de mercado."
61   -
62   -\item \textit{The participation of experienced professionals is crucial to succcess of the project}
63   -Além dos resultados positivos sobre a importância da presença dos desenvolvedores seniors na visão dos alunos, em resposta aberta seus benefícios foram ratificados: ""Esse projeto foi essencial na minha formação. O contato prático com o mundo real e pessoas experientes, alinhado a metodologias flexíveis auto organizadas para o desenvolvimento de software proporcionou a produção de resultados rápidos e uma equipe bastante motivada, algo essencial para o sucesso de um projeto.", "Além de me permitir aprender com profissionais mais experientes e em diferentes áreas do processo de desenvolvimento de software."
64   -Este tópico também foi relatado do lado do governo: "Você tinha os revisores, que eram os desenvolvedores originais dos softwares, isso passava confiança e a gente sentia confiança no código."
65   -Por fim, os desenvolvedores senior relataram uma boa relação de aprendizagem com os alunos: "A relação com os alunos era respeitosa. Os alunos estavam abertos e parecia que se sentiam confortáveis para receber e dar orientações e sugestões."
66   -
67   -\item \textit{A balanced relationship between academia and industry}
68   -Um dos desenvolvedores trouxe a tona a prioridade dos compromissos escolares em relação ao projeto: "Dificuldades na comunicação presencial da equipe, por conta de diferentes horários dos alunos. Ausência de alunos em momentos importantes do projeto, por conta de provas e outras demandas universitárias."
69   -Alguns alunos abordaram o avanço profissional e técnico durante o projeto: "A equipe trabalhou em quase todos os momentos no que seria o estado da arte da Engenharia de Software", "O projeto como um todo trouxe bastante experiência técnica para quem estava iniciando no mundo da engenharia de software. Eu e outros colegas atingimos níveis de conhecimento que nos possibilitaram engajar em projetos de software de maneira muito mais impactante e confiante, participando das comunidades dos softwares utilizados e até nos tornando membros mais influentes, com permissão de realizar contribuições diretas no código oficial das plataformas, o que é algo que inspira e motiva ainda mais a colaboração entre membros da equipe e das comunidades de software livre envolvidas."
70   -
71   -\item \textit{Managing different organizational cultures}
72   -Os entrevistados do lado do governo retratam o problema de tradução entre os modelos adotados pelo lado do governo e pelo lado da academia: "Não era uma tarefa muito fácil, fazer este DE-PARA, porque a ferramenta de acompanhamento de projeto lá do MPOG é amarrada no modelo tradicional de gerenciamento de projetos", " A gente tinha que documentar, pedir um report para vocês [UnB]. Faziamos um processo de atualização meio que em conjunto, para chegar no equilíbrio pra levar pra reunião do projeto."
73   -
74   -\item \textit{Manage higher-level and lower-level goals separately}
75   -Não encontrei
76   -
77   -\item \textit{Living will ill-advised political decisions}
78   -Os funcionários do MPOG avaliam os impactos negativos de decisões técnicas tomadas com viés político: "Realmente, a questão do Colab foi o mais impactante [na complexidade] deu um impacto muito grande. Na prática, tomou essa decisão e gastou-se meses para poder fazer ele conversar com as outras ferramentas e esse tempo poderia ter sido gasto fazendo módulos novos, por exemplo, o que a gente tinha previsto, o Mercado Público, que é a questão dos prestadores de serviço lá dentro da ferramenta. Não conseguimos fazer. A gente teve que remover isso do escopo porque não teve não sobrou tempo. A gente gastou tanto esforço evoluindo o Colab (fazendo API, fazendo integração) que não sobrou tempo para fazer. Um negócio que tinham no portal antigo e no novo acabou que não foi feito.", Então ficar atento as premissas, detalhar melhor
79   -os requisitos e tentar o mínimo de influencia política num projeto. Porque essas influencias politicas, elas atrapalham demais, elas criam soluções insustentáveis. Esse caso aí do Colab não é simples. Colab, virou um exemplo, um exemplo de influências políticas que na hora pode ter feito sentido, mas depois gera muito overhead, dor de cabeça."
80   -
81   -\item \textit{Consider sustainability from the beginning}
82   -Durante a entrevista, um dos entrevistados do governo ressaltou a preocupação com sustentabilidade: "Porque você pode fazer o negócio mais perfeito possível, mas se você não manter là frente, você tem um problema. Se você não consegue manter, ali na frente você não vai ter uma equipe tão boa para manter, você vai ter um problema."
83   -\end{itemize}
84   -
85   -In addition to ratifying the lessons learned, some of the questionnaires or the
86   -interview answers raise negative points that need to be evaluated and better
87   -worked for future collaboration between government and academia. These negative
88   -responses are mainly related to differences in the management approaches of each
89   -organization.
90   -
91   -Do lado do governo:
92   -
93   -\begin{itemize}
94   -\item \textbf{Detalhamento dos requisitos}
95   -\subitem "Eu acho que é este detalhamento de requisito, eu acho que a gente tinha que exigir mais e melhor detalhamento dos requisitos."
96   -\subitem "Eu acho que, no final, a gente já tava numa liga legal no sentido de ter os requisitos num nível de detalhes necessários. Eu sempre achava que os requisitos não estavam documentados o suficiente pra a visão do cliente na hora do desenvolvimento. A gente desenvolvia, mas, às vezes, não era bem exatamente aquilo que o cliente queria."
97   -\subitem "Nem sempre quando o pedido de mudança partia da equipe isso era debatido ou acordado. Às vezes a gente só descobria lá no final da sprint. A gente tinha alguns probleminhas com isso. [..] Você precisa, sei lá, fazer uma entrevista, detalhar isso melhor, porque você vai codificar e você precisa saber. Ás vezes isso não acontecia e aí o programador fazia da forma que ele achava. Na hora da entrega, na hora de colocar no ar, a gente tinha algumas surpresas, algumas coisas que não estavam legais."
98   -\item \textbf{Discussão de papéis e responsabilidades}
99   -\subitem "Quem que tinha o poder de tomar uma decisão? Não tinha, porque era uma relação muito igual. Os dois órgãos ficavam no mesmo nível hierárquico dentro do plano de trabalho. Mas isso não funciona bem, você tem que deixar bem definido a quem pertence a última palavra nas decisões, porque os conflitos sempre vão acontecer."
100   -\item \textbf{Estabelecer limites sem coagir}
101   -\subitem "Quando tinha o coordenador (que coordenava as equipes), o que sentiamos de ruim era que, quando a gente encaminhava uma pergunta direto para um desenvolvedor, o coordenador respondia. Então isso era meio negativo, porque causava uma dificuldade, a gente se sentia meio coagido de conversar direto com as equipes.
102   -\end{itemize}
103   -
104   -Do lado da academia:
105   -
106   -\begin{itemize}
107   -\item bla
108   -\end{itemize}
109 120  
110   -% "No final teve aquele medo, aquela pressão, que não saia recurso. Teve uma desmobilização grande no final porque não estava saindo recurso, teve que liberar os seniors, isso também atrapalhou. Então essa parte aí de política impacta bastante no nosso trabalho no que era entregue. Naquela época, as vezes até tinha o recurso, mas tinha uma resistência da alta administração, agora não tem o recurso."
111 121  
112   -\end{comment}
113 122  
... ...
icse2018/content/06-results.tex
  Diff comments   View file @aa69061
... ... @@ -12,61 +12,8 @@ At the end of the project, an empirical
12 12 model of management and development process was created by aligning experiences
13 13 from the FLOSS universe, academic research and bureaucracies needed by the
14 14 government. In this section, we present by context the practices adopted in this
15   -second phase and show the benefits generated by its deployment, as summarized
16   -in the Table \ref{practices-table}.
  15 +second phase and show the benefits generated by its deployment.
17 16  
18   -%% TODO: explicar a estrutura e cada campo da tabela
19   -
20   -\begin{table}[h!]
21   -\resizebox{\textwidth}{!}{%
22   -\begin{tabular}{cc}
23   -\hline
24   -\textbf{Decision} & \textbf{Practice Explanation} & \textbf{Benefits} \\ \hline
25   -\textbf{Project management and communication on the developing platform itself}
26   -&
27   -\begin{itemize}
28   -\item Migration of project management and communication into
29   -the platform under development using its integrated software components Gitlab
30   -and Mailman
31   -\end{itemize} &
32   -\begin{itemize}
33   -\item Trusting developed code;
34   -\item Communicating with transparency and efficiency;
35   -\item Easier monitoring and increasing interactions between development team and public servants;
36   -\item Producting organically documentation and records;
37   -\end{itemize} \\ \hline
38   -
39   -\textbf{Bring together government staff and development team} &
40   -\begin{itemize}
41   -\item Biweekly gov staff, senior developers and coaches met to planning and
42   -review sprint at the UnB headquarters. \item Most of features under development
43   -were discussed on Gitlab Issue Tracker. \item Only strategic decisions or
44   -bureaucratic issues involve board directors. \item Continuous Delivery
45   -\end{itemize} &
46   -\begin{itemize}
47   -\item Reducing communication misunderstood and better meeting expectations of both sides;
48   -\item Overcoming the government bias regarding low productivity of collaboration with academia;
49   -\item Aligning both activities execution pace;
50   -\item Improving the translation of the process from one side to the other;
51   -\end{itemize} \\ \hline
52   -
53   -\textbf{Split development team into priority work fronts with IT market specialists} &
54   -\begin{itemize}
55   -\item The development was divided into four fronts (DevOps / UX / Noosfero / Colab) with a certain self-organization of tasks.
56   -\item IT market professionals with recognized experience on each front were hired to work in person or remotely.
57   -\item For each front, there was at least one senior developer and the role of coach.
58   -\item The meta-coach role was also defined to coordinate tasks between teams.
59   -\end{itemize} &
60   -\begin{itemize}
61   -\item Helping to reconciliate development processes and decision-making;
62   -\item Creating support-points for students, senior developers, and gov staff;
63   -\item Transfering of knowledge from industry and FLOSS community to both academia and government;
64   -\end{itemize}\\ \hline
65   -\end{tabularx}
66   -\caption{Empirical SPB management method and its benefits}
67   -\label{practices-table}
68   -\end{tabular}%}
69   -\end{table}
70 17  
71 18 \subsection{Project management and communication on the developing platform
72 19 itself}
... ...
icse2018/spb-oss-2018.tex
  Diff comments   View file @aa69061
... ... @@ -10,6 +10,7 @@
10 10 \usepackage{cite}
11 11 \usepackage{hyperref}
12 12 \usepackage{comment}
  13 +\usepackage{todonotes}
13 14 %------------------------------------------------------------------------------
14 15  
15 16 \begin{document}
... ... @@ -19,15 +20,14 @@
19 20  
20 21 \titlerunning{Reconciling Development Management}
21 22  
22   -\author{.}
  23 +\author{Melissa Wen\inst{1}, Paulo Meirelles\inst{1,2}, Rodrigo Siqueira\inst{1}, Fabio Kon\inst{1}}
23 24  
24 25 \authorrunning{Wen et al.}
25 26  
26   -
27   -\author{.}
28 27 \institute{FLOSS Competence Center -- University of S\~ao Paulo \\
29   - Rua do Mat\~ao, 1010, S\~ao Paulo, SP, Brazil\\
30   - \texttt{@ime.usp.br}
  28 + \texttt{\{wen,siqueira,fabio.kon\}@ime.usp.br}
  29 +\and UnB Faculty in Gama -- University of Bras\'ilia\\
  30 + \texttt{paulormm@unb.br}
31 31 }
32 32  
33 33 \maketitle
... ...