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3. Organizacionais

17 de Junho de 2015, 15:50 , por Michele Cristina - | Ninguém seguindo este artigo por enquanto.
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As organizações necessitam de inovação para acompanhar as evoluções tecnológicas que requerem novas formas de trabalho e de trâmite de informações. O meio eletrônico é o melhor canal para transpor barreiras, melhorar a gestão nos processos de trabalho e otimizar resultados com eficiência.

3.1 A cultura organizacional e o uso do papel

A cultura organizacional, seus costumes e tradições, tem grande influência nos processos de trabalho e de como são realizados, pois tanto afetam suas equipes de trabalho como também na eficiência da gestão e melhoria dos processos. A cultura envolve artefatos (padrões de comportamento), valores compartilhados (crenças) e pressupostos (valores, verdades).

Estão contidos na cultura organizacional principal os seguintes aspectos:

  • Preceitos (implícitos ou explícitos)
  • Tecnologia (instrumentos e processos utilizados).
  • Caráter (Manifestação dos indivíduos) como que o indivíduo se comporta diante da sociedade.

Além desta cultura principal, existem também as subculturas, que podem estar ou não relacionadas entre si, ou que podem até concorrer umas com as outras. Os valores centrais da cultura dominante estão presentes nessas subculturas, porém são incluídos valores adicionais e particulares de alguns grupos, equipes ou departamentos. Como em qualquer ambiente de trabalho existem subculturas mais adaptáveis à mudanças e outras que sentirão mais dificuldades.

Deve-se estimular os que têm dificuldades e encontrar, nos que são adaptáveis, formas multiplicadoras de ações positivas ao uso do meio eletrônico e que leve à redução do uso do papel.

A organização deve trabalhar em seu ambiente interno, com o seu quadro permanente de servidores para incentivá-los à mudança. Uma forte aliada a esta ação é a contracultura ao uso do papel, que se caracteriza por movimentos reacionários por parte de um grupo que quer reagir contra os valores tradicionais e mecanicistas, com os quais estão insatisfeitos e vivem em busca de mudanças e inovações na cultura atual.

3.2 Gestão de mudanças

Se há resistências ao processo eletrônico e ao uso de sistemas deve-se, aos poucos, demonstrar as facilidades e os ganhos com a utilização do SEI. Os aspectos organizacionais e culturais são fundamentais para as efetivas mudanças nos processos de trabalho.

3.3 Ferramentas para as mudanças

O treinamento e formação são as ferramentas frequentemente mais utilizadas para mudar o pensamento dominante na organização. Tais ferramentas podem ser utilizadas com relação à cultura do papel. Os resultados com o uso do papel já chegaram à sua máxima utilização, diferentemente do meio eletrônico. O uso do SEI poderá otimizar os resultados na melhoria dos processos de trabalho de acordo com o seu uso e se a cultura organizacional for favorável e estimular os servidores para a sua utilização.

A organização poderá oferecer programas de formação aos seus servidores em assuntos como trabalho em equipe, qualidade e administração participativa. Outra abordagem fundamental para mudanças nas pessoas e culturas é o desenvolvimento organizacional.

O desenvolvimento organizacional sugere a aplicação da ciência do comportamento num esforço conjugado para melhorar a capacidade de uma organização em confrontar-se com o ambiente externo e aumentar a capacidade de resolver problemas. Atualmente, as interações externas ditam o ritmo necessário à mudança cultural em busca de maior eficiência na gestão pública. Desta forma, o desenvolvimento organizacional melhora as relações de trabalho entre os seus colaboradores e consequentemente a eficiência organizacional.

3.4 Etapas que compõem a mudança

O desenvolvimento organizacional propõe três etapas distintas para atingir a mudança de atitude e de comportamento:

a) Descongelamento: os colaboradores devem ser informados dos problemas do uso excessivo do papel e dos ganhos da utilização dos processos de trabalho por meio eletrônico e estarem dispostos a mudar. Esta etapa, muitas vezes, utiliza um especialista externo (agente de mudança), que faz um diagnóstico da organização e identifica problemas diretamente relacionados com o trabalho. Este reúne e analisa dados de entrevistas pessoais, questionários e observações de reuniões. O diagnóstico ajuda a determinar a extensão dos problemas organizacionais e a “descongelar” os gestores ao informá-los dos problemas de seu comportamento;

b) Mudança: ocorre quando os indivíduos experimentam um novo comportamento com a utilização do SEI, e aprendem novas habilidades para serem usadas com o sistema eletrônico. Algumas vezes isso é conhecido como intervenção, durante a qual o agente de mudança implementa um plano específico para formação dos gestores e colaboradores (formação de equipes, pesquisa de feedback, entendimento de processos, atividades de liderança);

c) Recongelamento: ocorre quando indivíduos adquirem novas atitudes e valores e a organização os recompensa por eles. O impacto de novos comportamentos é avaliado e reforçado. O agente de mudança fornece novos dados que mostram mudanças positivas no desempenho com o uso do sistema. Os cursos de atualização devem ser empregados para manter e reforçar os novos comportamentos no meio eletrônico.

3.5 Ações indicadas para a mudança

a) Indicar líder com o perfil adequado a este tipo de processo. Terá que possuir um conjunto de competências, entre as quais merecem destaque, a experiência em situações similares e grande capacidade de liderança;

b) Definir objetivos estratégicos, após negociação com a alta administração;

c) Fomentar o envolvimento de toda a organização nos objetivos, devendo o gestor promover a sua descentralização;

d) Constituir uma equipe de mudança;

e) Inserir novos profissionais necessários ao processo de mudança. Os colaboradores não envolvidos neste tipo de ação, caso permaneçam na organização, poderão ser uma importante condicionante no sucesso da mudança;

f) Atribuir poderes a um reduzido número de pessoas;

g) Não delegar autoridades;

h) Divulgar as melhorias de desempenho processuais com o uso do SEI para motivar as equipes e dar credibilidade externa ao projeto;

i) Criar condições necessárias à mudança, para não depender excessivamente do líder da equipe de mudança nas atividades diárias.

3.6 O apoio da alta administração no processo de mudança

O apoio visível da alta administração da organização também ajuda a superar a resistência à mudança. O seu apoio simboliza para todos os servidores que a mudança é importante para a instituição. A alta administração é importante quando a mudança envolve vários departamentos ou quando os recursos serão realocados em outros departamentos. Sem o seu apoio, estas mudanças podem ficar condenadas a discussões entre os departamentos.

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